1. 二月轉職潮，企業真正該害怕的是什麼？
每年二月，最常聽到企業主的說法是：「年後人心浮動，我怕人留不住。」
但站在公司治理角度，會建議換一個方式看這件事：二月不是「留才月份」，而是「制度可信度的壓力測試」。
因為員工離開的理由，通常不是某一個福利不夠，而是他開始不相信「在這裡努力，有沒有可預期的回報」。
一旦員工把公司視為高不確定性的環境，他的理性選擇會是降低風險：
把履歷打開、開始比較外部選項、在還能談薪資時先行移動。
這也是為什麼很多企業明明調薪、加福利，仍無法穩定人心——問題不在待遇，而在制度是否可被信任。
＊提醒：二月的流動不是突然發生，而是制度不確定性累積到被看見。
但站在公司治理角度，會建議換一個方式看這件事：二月不是「留才月份」，而是「制度可信度的壓力測試」。
因為員工離開的理由，通常不是某一個福利不夠，而是他開始不相信「在這裡努力，有沒有可預期的回報」。
一旦員工把公司視為高不確定性的環境，他的理性選擇會是降低風險：
把履歷打開、開始比較外部選項、在還能談薪資時先行移動。
這也是為什麼很多企業明明調薪、加福利，仍無法穩定人心——問題不在待遇，而在制度是否可被信任。
＊提醒：二月的流動不是突然發生，而是制度不確定性累積到被看見。
圖片來源：FREEPIK
2. 員工願意留下來，通常不是因為快樂，而是因為可預期
實務觀察是：員工願意留下來，常常不是因為他每天都很快樂，而是他知道未來「大概會怎麼走」，且他相信公司會照規則運作。
可預期通常來自於四個面向：
可預期通常來自於四個面向：
- 清楚的人事制度（到職、試用、升遷、調薪、獎金、轉調的規則明確）
- 可被理解的績效邏輯（員工知道什麼行為會被肯定，什麼結果會被評估）
- 管理層說到做到的治理文化（承諾能兌現，溝通不反覆）
- 例外狀況有一致處理標準（不是看人、看關係、看當下情緒）
很多公司以為「文化」是辦活動、喊口號，但員工判斷文化的方法更直接：
公司遇到壓力時，規則會不會變？承諾會不會縮？制度會不會突然被改寫？
當員工看過一次「規則臨時改、理由不清楚」，信任就會下滑；而信任一旦下滑，再多福利也很難補回來。
＊提醒：留才不是多給一點，而是讓員工知道「規則不會變」。
公司遇到壓力時，規則會不會變？承諾會不會縮？制度會不會突然被改寫？
當員工看過一次「規則臨時改、理由不清楚」，信任就會下滑；而信任一旦下滑，再多福利也很難補回來。
＊提醒：留才不是多給一點，而是讓員工知道「規則不會變」。
3. 企業最常見的治理斷點：制度存在，但不可預期
很多公司不是沒有制度，而是制度的運作方式，員工看不懂、也猜不到。制度一旦變成「只能靠猜」，就不再是制度，而是風險來源。
常看到的三種斷點是：
- 評核標準常變，或不同主管各說各話
例如同樣的成果，有的主管看重過程、有的主管只看結果，員工無法理解「到底要怎麼做才對」，最後只能選擇做最保守的事，甚至把精力用在討好或避免踩雷。 - 升遷與調薪理由不透明，只剩猜測
當升遷像抽籤、調薪像運氣，員工會把努力視為不划算，並轉向找「更可預期」的環境。 - 獎酬政策在關鍵時刻臨時改規則，缺乏依據
公司不是不能調整，但若調整沒有原則與說明，員工會推論：以後也可能再被改一次。
當員工做出「無法預測」的結論，他就會做出「降低風險」的選擇——離開。這不是情緒問題，而是治理品質造成的行為結果。
＊提醒：制度最傷人的不是嚴格，而是忽左忽右。
4. 把「幸福企業」拉回治理語言：不是活動多，是制度穩
市場很愛談幸福企業，但其實應該更在意的是：幸福背後的治理結構是否成立。幸福企業的治理底層，通常不是更暖，而是更穩。因為對成年人而言，幸福感常常來自「生活可安排、工作可預期、付出有對價」，而不是「公司很會安慰」。
企業若只做情緒型文化，容易在景氣或成本壓力來時破功；但若治理結構扎實，即使環境波動，員工仍願意與公司一起承擔，因為他相信公司會公平處理、會照規則走。
更穩的意思是：
企業若只做情緒型文化，容易在景氣或成本壓力來時破功；但若治理結構扎實，即使環境波動，員工仍願意與公司一起承擔，因為他相信公司會公平處理、會照規則走。
更穩的意思是：
- 規則清楚（制度寫得出來、講得一致）
- 決策一致（同類事件同類處理，不任意）
- 承諾可兌現（說過的話能做到，做不到會解釋）
- 例外可說明（例外不是特權，而是有原則）
- 當事人能理解自己為什麼被這樣對待（透明感降低猜疑）
＊提醒：福利可以加分，但制度不穩會直接扣分。
5. 用四個治理設計，把信任做成「可複製」
在二月這個時間點，建議企業把焦點放回治理設計，而不是只做短期補救。
短期補救（加薪、加獎金、發慰留）可以買到時間，但買不到信任；治理設計才是可持續的解法。
短期補救（加薪、加獎金、發慰留）可以買到時間，但買不到信任；治理設計才是可持續的解法。
- 制度一致性
制度可以簡單，但不能反覆。企業應先把最容易引發不信任的幾個口徑統一：績效評等定義、調薪與獎金依據、升遷條件、試用期通過標準。管理層若希望彈性，就必須同時建立「彈性使用的原則」與「例外紀錄」，避免彈性變成隨意。 - 決策可追溯
調薪、升遷、獎金政策不能只靠個人裁量。至少要有最低限度的依據、紀錄、核准流程。依據不必複雜，但要能讓管理層說得出口、讓員工理解得了。例如：績效結果對應的獎金區間、升遷需具備的能力項目、以及由誰核准、何時生效。可追溯的目的，是讓制度可被覆核、可被檢討，而不是讓員工覺得「全靠主管喜好」。 - 溝通可驗證
把離職率、關鍵職位風險、申訴趨勢、職業安全衛生指標固定納入管理層檢視，形成治理節奏。溝通不是一次全員大會，而是「固定節奏的事實回顧」。當管理層用數據談人力，並能說明決策依據，文化就會開始穩定。 - 員工支持機制（EAP）：把壓力與耗損納入治理管理
建議企業把 EAP 視為「治理工具」，而不是福利口號。EAP 的角色，是提供制度化且具保密性的支持管道，讓員工在高壓、衝突、適應不良或家庭／財務壓力累積時，有一個可被使用的出口，避免問題最後轉化為：非計畫離職、長期缺勤、申訴或職安事件。
EAP 要在治理上成立，重點不是「有沒有方案」，而是「能不能被管理」：
- 保密與第三方機制明確——讓員工敢用，主管也不會把它當抓人工具
- 轉介流程清楚——主管如何建議、HR如何協助、員工如何自願使用
- 指標採「匿名彙總」方式納入管理報表——使用率、議題分類趨勢、主管轉介量等，不碰個資
＊提醒：信任不是靠一次溝通建立，而是靠一套制度被反覆驗證。
圖片來源：FREEPIK
6. 會計師事務所在「勞工 × 治理」中的角色
二月轉職潮中，會計師事務所真正能發揮價值的地方，通常不在「算薪資」，而在三件事：
＊提醒：真正的治理，不是把人管住，而是讓制度值得被相信。
若您正面臨年後人員流動、關鍵職位備援不足或人事成本壓力，耀風會計師事務所提供《轉職潮下的人事風險與 ESG 治理檢視工具包》供下載。您可先以工具包完成初步盤點，再依盤點結果規劃制度修補與治理改善節奏。
- 協助企業看懂人事成本背後的結構性風險
很多企業只看到薪資費用，卻沒看到「流動造成的隱性成本」：交付延遲、重工、訓練、管理時間挪用。把這些成本結構化，管理層才知道該投資在哪裡才有效。 - 評估制度設計是否形成長期內控漏洞
例如績效與獎酬規則不一致、授權不清、例外處理沒有紀錄，長期會造成內部爭議與申訴風險。治理漏洞不是一天爆炸，而是慢慢侵蝕組織效率與信任。 - 把「人」的問題轉譯成管理層能理解的財務與治理語言
管理層要做決策，需要的是可比較、可追蹤的指標與情境分析。會計師事務所可協助企業把勞工與文化議題，轉為可管理的風險與成本模型，讓治理從口號變成可落地的管理行為。
＊提醒：真正的治理，不是把人管住，而是讓制度值得被相信。
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本文參考依據
- IFRS/ISSB（IFRS S1、S2 永續資訊與風險架構）
- GRI Standards（就業、職業安全衛生、多元與平等相關準則）
- ILO（國際勞工組織勞動權益與職安框架）
- OECD（企業治理與人力資本研究）
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