隨著日本企業在台灣的角色轉變，從過往以製造為主的外包據點，演化為服務、市場與區域營運基地，其用人策略也正在面對結構性的挑戰。近年來，日商在台的人才吸引力逐漸減弱，不只是因為薪資競爭力下降，更反映出組織文化與治理邏輯，已逐步落後於台灣職場變化的節奏。
在新一代勞動者不再將「穩定」視為主要職場價值的前提下，許多日企習以為常的管理機制，逐漸與在地職場現實脫節，也使得「用人」成為日本企業在台能否持續深化的關鍵門檻。
1. 雇主品牌光環褪去
過去，日企在台灣曾被視為「穩定就業」的典範。對許多求職者而言，進入日商代表著完善的制度、嚴謹的管理與良好的培訓資源。但這樣的雇主品牌效應，已逐漸在新世代眼中失去優勢。Z 世代與年輕職場人才更在意的是：成長速度、學習資源、透明度與組織文化的開放性。
相對而言，日企傳統的年功序列制度（seniority-based system）、終身僱用文化與集體決策機制，在追求彈性與自我實現的職涯邏輯下顯得遲緩。尤其當市場上充斥著歐美外商與新創企業提供「高挑戰－高回報」的職場結構時，日企的吸引力便明顯弱化。對於具備語言能力與國際經驗的中高潛力人才來說，選擇加入日商的意願正逐年降低。
此外，這種吸引力的流失，並不會自動被「品牌歷史」或「公司規模」所彌補。在數位時代，雇主品牌不再取決於過往榮耀，而是反映於實際的員工體驗、制度設計與文化相容性。這也使得日企若不主動轉型，將面臨更激烈的人才競爭風險。
圖片來源：AI2. 管理模式移植的限制
許多日企在台仍由母公司主導制度設計與人事規範，包括薪酬架構、職務輪調、升遷流程與工作評核標準。這種從日本直接輸出的制度邏輯，在日本國內長期有效，但在台灣職場環境下卻產生高度摩擦。
最明顯的問題，在於決策節奏與責任分配的不對稱。日企重視共識決策與風險最小化，常導致內部審批流程冗長、權限過度集中。對於台灣員工來說，這種模式不僅降低行動速度，也使工作成就感與自主性大打折扣。某些企業甚至會出現「實際執行由在地團隊負責，但最終裁定權仍在日方主管」的矛盾架構，導致溝通效率與組織信任感低落。
另一個挑戰是溝通文化的落差。日本式的「讀空氣」與含蓄溝通，講求間接、體面與不衝突，但台灣職場越來越重視直接反饋、團隊對話與個別主張。當這種溝通習慣沒有經過雙方協調與再設計，便容易產生誤解、誤判甚至內耗，尤其是在跨部門或跨語言溝通的場景中尤為明顯。
制度的輸出若無文化的重塑，只會強化不適應。這也意味著，在台治理並非僅是「流程調整」，而是從根本重新思考：組織文化要如何讓在地人才真正「有感參與」。
3. 員工體驗的斷裂
當企業未能及時調整人才治理策略時，最直接的影響往往反映在人員留任與組織氛圍上。從台灣整體人力市場觀察可見，企業普遍面臨中高潛力人才流動性升高的趨勢。對於以穩定為管理核心的日企而言，這樣的變化更容易造成組織內部人才斷層或培育鏈條中斷的壓力。
這種傾向反映的是「心理契約」的斷裂：員工對企業的預期未被滿足，進而失去長期投入的意願。相較於強調彈性與挑戰導向的歐美企業，多數日商仍傾向以穩定雇用關係、內部升遷制度與較為一致的福利機制作為吸引與留任員工的核心策略。然而，這樣的制度設計往往無法充分回應新世代工作者對於職場價值的期待，也易忽略當代職場更關鍵的三個心理層次需求：
- 管理風格是否允許員工表達意見、挑戰流程
- 升遷是否透明、學習是否有路徑
- 是否有彈性制度、心理支持與工作意義的感知
當這些條件無法滿足時，即使薪資略高、制度完整，員工也可能選擇離開，轉向更具文化相容性與成長機會的職場環境。
4. 日籍主管世代斷層下的適應困境
儘管部分企業已意識到人才制度需在地調整，但實際推動的成效仍顯有限。其中一個經常被忽略的核心問題，是日商在台組織中仍高度依賴日籍主管主導治理與決策，而這些主管多屬於50歲以上、長年服務於本社的派駐幹部。他們熟悉日本國內的運作模式，擁有深厚的內部升遷經驗，但對於台灣的勞動市場邏輯、管理語境與新世代人才特質，往往缺乏充分理解。
這樣的管理結構，造成台灣分公司在制度上必須回應總部流程、在文化上傾向複製本社邏輯，卻在實際運作中與在地現實產生衝突。例如，總部對報告格式、升遷審查或人事調動的要求，經常缺乏對本地團隊實務情境的敏感度，使得台灣人才在參與感與貢獻認同上產生落差。
值得留意的是，部分日籍主管在面對台灣年輕員工主動表達意見或針對制度提出建議時，可能仍以日本職場的互動習慣作為理解基準。這樣的文化落差，偶爾會導致對員工行為動機的誤解，影響溝通效率與管理互信。世代與跨文化的認知差異，本身就是國際化組織中需長期經營的課題，若能透過制度設計與文化培力機制予以協調，有助於促進組織內部共識，提升變革的推進力。
因此，在強調制度創新與組織調整之前，更迫切的課題在於企業是否願意檢討並重構其內部治理結構，賦予本地團隊更多實質參與的權限與空間。否則，再先進的績效制度與人才政策，也可能在封閉的決策體系下無法發揮應有效果。
5. 日企在台的下一步－是重建組織與人才之間的新契約
日本企業在台灣若要持續深化經營，面對的挑戰已不僅止於語言或文化層面，而是關乎治理邏輯與人才觀念的更新。在一個職場價值觀快速變動的時代，穩定與制度固然仍有其價值，但也需要更靈活的回應與在地的理解。
而在地化不應只是制度表層的調整，更是一種重新思考人與組織關係的過程。當企業能夠將人才視為共創的一部分，並在文化與制度之間找到新的平衡，日本企業在台的角色，也將不再只是海外據點，而能成為一個真正具備發展動能的合作平台。